De Ambtenaar heeft zijn plicht gedaan (de Ambtenaar kan gaan)

Door Herman Wals. Sinds de overheidsfinanciën onder druk staan lijkt het wel alsof er één ding is waar politici een hekel aan hebben: ambtenaren – met inhuurkrachten als goede tweede. Een deel van de oplossing van de budgettaire nood moet komen van het snijden in ambtenaren en ingehuurde medewerkers.

Nu is het zo dat iedere ambtenaar, en trouwens ook iedere inhuurkracht, een taak verricht. De goede volgorde zou dus moeten zijn dat de overheid zichzelf de vraag stelt: welke taken verrichten we niet meer, of minder, en vervolgens kunnen ze dan uitrekenen hoeveel capaciteit daarmee gemoeid is en eventueel bespaard kan worden.

Het idee dat je met minder mensen hetzelfde kunt doen is achterhaald. Er is al veel efficiëntie bereikt bij de talloze bezuinigingsronden en reorganisaties van de afgelopen decennia. Tegelijk hebben die ervoor gezorgd dat de kwaliteit van de overheidsorganisatie sterk achteruit gegaan is. Daar zijn de volgende trends voor verantwoordelijk:

• Een ‘onbalans’ tussen uitbesteden en zelf doen. Door het lozen van allerlei disciplines zijn overheden steeds afhankelijker geworden van externe bureaus en diezelfde inhuurkrachten die nu het veld moeten ruimen.
• Onderontwikkeld opdrachtgeverschap. Gemeenten zijn steeds minder in staat om een goede opdracht te formuleren, zodat het wel erg moeilijk wordt om te controleren of je het product krijgt dat je nodig hebt.
• In het kielzog hiervan: ondoordacht verzelfstandigen van overheidsonderdelen. Bij verzelfstandigingen wordt onvoldoende nagedacht over welke prestatie er voor welke prijs geleverd moet worden. Zwart-wit gesteld wordt als eerste het salaris van het management stevig verhoogd en komt een batterij leaseauto’s binnen rollen.
• Van vakmensen naar generalisten en procestypes. Medewerkers die deskundig waren op een specifiek terrein zijn steeds meer vervangen door een woud aan projectmanagers, procesmanagers, programmamanagers, accountmanagers, enzovoort.
• Leiding geven los van de inhoud. Vroeger was het de gewoonste zaak van de wereld dat een leidinggevende verstand had van het werk dat z’n afdeling deed. Het laatste decennium is het idee in zwang gekomen dat leidinggeven een kunstje is dat je in iedere omgeving kunt doen. Gevolg is dat medewerkers niet meer met hun chef over hun werk kunnen praten en dat die chefs beslissingen nemen waarvan ze de portee niet overzien.
• Korte levensduur van organisatiemodellen. Gemeenten zijn niet alleen verslaafd aan advies, maar ook aan reorganisaties. Die vervolgens niet afgerond worden, maar na een jaar of wat weer door de volgende reorganisatie gevolgd worden. Het resultaat is een neurotische reorganisatie, die steeds meer met zichzelf bezig is en steeds minder presteert.

Waar ik voor pleit is een renaissance van de overheid, een overheid met geloof in eigen kunnen, die op een deskundige wijze de producten en diensten levert die nodig zijn om de samenleving te laten functioneren. Daar hoort dan bij:

• Kijk wat binnen de organisatie nodig is om de overheidstaken goed te kunnen vervullen.
• Investeer in de kwaliteit van de organisatie.
• Haal weer de deskundigheid in huis om de markt aan te kunnen sturen.
• Stop met blindelings reorganiseren en pas een onderdeel alleen aan als dat nodig is.
• En vooral: wees trots op je eigen organisatie.

Herman Wals is lid van de deelraad van Amsterdam Zuid. Binnen de D66-fractie is hij verantwoordelijk voor de portefeuilles ruimtelijke ordening & wonen en Zuidas. Op deze website schrijft hij regelmatig over actuele en/of lokale onderwerpen.

Deel via: